“Aportamos confianza a las empresas para salir de la crisis“

José Miguel Contreras es el presidente del Consejo de Administración de Morison ACPM, profesor mercantil, master en finanzas (ESADE) y en derecho tributario (ICAB) es Censor Jurado de cuentas. En 1984 fue uno de los fundadores de Morison ACPM, una firma de servicios profesionales que desde entonces no ha dejado de crecer y a la que José Miguel Contreras ha aportado además de su bagaje técnico su experiencia en primera persona en gestión de negocios y empresas, así como dirección de equipos humanos.

Actualmente, Morison ACPM es una de las firmas de servicios profesionales de mayor proyección en nuestro país y a nivel internacional mediante su participación en la red Morison KSI que le permite atender a sus clientes en 88 países del mundo. La firma cuenta con oficinas en Madrid, Barcelona y muchas otras ciudades del país y el equipo está formado por más de 200 profesionales.

El equipo de Morison ACPM permite atender clientes de diversos sectores desde empresas del IBEX hasta empresas familiares y pymes. El carácter pluridisciplinar del elenco profesional de Morison ACPM le permite estar presente en sectores clave de la economía española como la automoción, la hostelería, la industria alimentaria, la construcción, la industria, etc.

El mercado de las firmas profesionales en España es muy competitivo y maduro ¿Cuál es el valor diferencial de Morison ACPM?

Somos una firma de socios, el trato con el cliente lo lleva directamente un socio como mínimo. Cuando una firma es pequeña ese procedimiento es habitual pero cuando alcanza un volumen como el de Morison ACPM ya no es tan frecuente.

En Morison ACPM disponemos de socios suficientes como para poder realizar una especialización interna propia de las grandes compañías y a la vez seguir con un trato individualizado y cercano, al que el cliente está acostumbrado desde que se puso en marcha nuestro proyecto hace 34 años.

Nuestras relaciones con las organizaciones empresariales y profesionales nos permiten conocer las necesidades de las empresas y sus cambios en el tiempo, y nuestra inclusión en una estructura profesional internacional nos permite proyectar las actividades de nuestros clientes más allá de las fronteras de nuestro país y en cualquier lugar del mundo. En esa vertiente estamos volcados en la actualidad.

Por otra parte, nuestro equipo se ajusta a las necesidades profesionales del momento siendo prioritario para nosotros la formación y la puesta al día de nuestro personal. En nuestro Consejo de Administración hay un miembro responsable de que exista un plan de formación y que se cumpla.

Debido a la crisis del coronavirus las perspectivas empresariales han cambiado de forma radical en dos meses ¿Qué aporta Morison ACPM a sus clientes en esta nueva realidad del mercado?

Parte de nuestros socios fundadores son profesionales que se han curtido en muchas crisis. En todas esas crisis de naturalezas y marcos económicos distintos nuestros profesionales siempre han estado al lado del cliente dando una visión objetiva de las medidas a tomar en cada caso procurando que el “temporal” económico no se lleve por delante la empresa.

El primer efecto de ese “estar al lado del cliente” es que éste pasa de una situación de angustia a otra de mayor tranquilidad y con confianza de poder salir de la crisis.

En la crisis actual, muy diferente a otras vividas y en condiciones mucho más complicadas para poder hacer nuestro trabajo, el cliente nos ha tenido en todo momento a su lado, con el conocimiento de las medidas tomadas por la Administración y con nuestro asesoramiento de cuál es la mejor forma para su aplicación de cada caso.  Eso en unos momentos de confusión en las medidas promulgadas ha sido fundamental para que las empresas puedan tener un horizonte de esperanza.

¿Cuáles son las tres acciones fundamentales que debe llevar a cabo una empresa para poder salir reforzada de la crisis en la que nos hemos adentrado?

Lo primero que debe tener la empresa es un buen sistema de información que nos proporcione los datos necesarios para su análisis y posterior toma de decisiones.  En esta crisis dependemos mucho de las medidas que tome el gobierno y por tanto debemos ir creando escenarios posibles con las respuestas adecuadas a cada escenario. Lo que parecía un escenario que sería un paréntesis por el confinamiento de un mes de inactividad se ha convertido en tres meses de confinamiento y en pronósticos de catástrofe económica.

Ventas, resultado y liquidez. Toda la estructura de la actividad de la empresa son sus ventas. Ahora las empresas tienen que evaluar cual va a ser su cifra de negocio para que, sobre esos datos, puedan plantear qué cuenta de explotación van a obtener. Determinada esa previsión, empezarán las medidas a tomar de índole comercial financiera y laboral.

Las empresas deben calcular el soporte financiero que necesitarán para el periodo de crisis, este no debería de haber sido mayor que un periodo de seis a ocho meses, empecemos pues por calcular esas necesidades para ese periodo, haciendo escenarios de recuperación del nivel de actividad en el plazo de un año.

Hay un aspecto que los pequeños y medianos empresarios deberían de tomar en serio, y es la dimensión de su empresa si la comparamos con otros países de la UE, eso las convierte en débiles y con dificultad para emprender nuevos proyectos con mayor posibilidad de éxito. Pueden sobrevivir a las crisis, pero cada vez en peores condiciones, los procesos asociativos, fusiones, Joint Ventures, uniones temporales, deben de estar en el futuro de muchas de nuestras empresas.

Las firmas como Morison ACPM tradicionalmente han tenido como base de su negocio la auditoria, pero eso está cambiando porque las empresas cada vez requieren de apoyo en procesos más complejos. ¿En qué campos constata Morison ACPM mayor demanda de apoyo de sus clientes?

Los servicios tradicionales de las empresas auditoras y asesoras, auditoría, asesoría fiscal, laboral y mercantil son necesarios pero insuficientes.

El papel de la planificación y del control de gestión y con ellos la implantación de buenos, eficientes y rápidos sistemas de información tienen un papel muy marginal dentro de la empresa española pyme, esos servicios son caros y especializados y su aplicación dentro de la empresa es puntual a lo largo de un ejercicio por lo que las firmas como Morison ACPM, con el conocimiento y la experiencia que tiene de la empresa española, pueden hacer que esos grandes desconocidos en la gestión empresarial se conviertan en hábito.

Por otra parte, las relaciones con el exterior se han aumentado considerablemente tanto en la vertiente de las importaciones como de las exportaciones, las empresas españolas no están preparadas internamente como para realizar operaciones dentro del marco del comercio exterior de forma eficiente, pudiendo representar hasta un 5% el ahorro que podría obtener en las operaciones con el exterior.

El mundo del transporte internacional, los contratos de venta o suministro, las coberturas de riesgos y el soporte financiero han variado de forma extraordinaria gracias a la globalización y a las comunicaciones por lo que no tener su propia gestión de esos temas encarece y aumenta el riesgo de las operaciones con el exterior. Nuestra firma hace dos años que, consciente de esa realidad, se ha volcado en crear un grupo de profesionales que asesoren y gestionen y formen en la gestión de las operaciones internacionales.

Morison ACPM se ha caracterizado por una constante evolución y crecimiento desde su nacimiento en 1984. ¿Cómo afronta la firma está situación? ¿Seguirá creciendo?

Desde la primera mirada al exterior que hicimos por motivos profesionales nos dimos cuenta que en España estábamos en la Edad de Piedra en la consultoría y en la Auditoría. En nuestro país una empresa de nuestro sector, con 20 empleados y dos oficinas ya se consideraba que tenía dimensión nacional cuando en el exterior ya la dimensión mínima era del doble o del triple, y las operaciones de concentración estaban a la orden del día.

Fue entonces cuando tomamos como estrategia el crecimiento, tanto en servicios, como en volumen de negocio e implantación en el territorio nacional y a ser posible en el extranjero. Esa estrategia no la hemos abandonado ya que es vital para nuestra supervivencia, es verdad que la aplicamos de una forma poco usual, mediante el incremento de socios profesionales al proyecto, nuestro objetivo fue el alcanzar un lugar entre las diez firmas más importantes del país.

Destaca la trayectoria profesional de los socios de Morison ACPM. ¿Cómo personas de largo recorrido se adaptan a la nueva economía y a sectores como las StartUp, la biomedicina, etc.?

Nuestro grupo tiene claro que debe dirigir su actividad a ocupar un puesto dentro de la economía con futuro, esas empresas son las que tienen algo que ofrecer al mercado tanto nacional como al exterior. Los proyectos que se generan por el impulso del conocimiento muchas veces necesitan una guía para convertirse en un verdadero proyecto empresarial y con futuro, muchos buenos proyectos se quedan en el camino por carecer del conocimiento y de la experiencia que tienen las empresas como la nuestra.

Paul Kurgman, premio Nobel de economía planteó dos alternativas de futuro de la economía: o empresas con valor añadido basadas en el conocimiento o empresas basadas en salarios bajos y por tanto de escaso conocimiento. En esa línea, en Morison ACPM tratamos de formar e implantar métodos de gestión que no se basen simplemente en la intuición o el conocimiento limitado de un emprendedor.

Tiene un gran conocimiento de la economía de América Latina y en especial de los países del Caribe mediante el puente a Cuba con el que cuenta Morison ACPM ¿La relación entre ambos lados del Atlántico es interesante para las empresas españolas o la inseguridad jurídica e inestabilidad política de algunos países la hace desaconsejable?

Nuestra estrategia de crecimiento contemplaba dos acciones:

Vincularnos a una organización internacional extendida mundialmente, cosa que hicimos en el año 1991 y por otra parte analizar en qué países podíamos implantarnos de una forma razonable en tiempo y coste, pero también culturalmente afín.

Como es lógico, nuestro análisis se enfocó rápidamente a Iberoamérica y nuestra relación con los socios implantados en diversos países americanos fue inmediata; eso nos da la posibilidad de conocer los mercados de esos países y tener los apoyos necesarios para las operaciones que nuestros clientes desarrollen y las que nosotros podamos proponerles.

Un caso especial fue nuestro aterrizaje directo en la República de Cuba, ya que es una economía que antes o después debe de relanzarse  pues está todo por hacer y todavía tiene una estructura de la empresa muy estatal, en donde la visión política antecede a la visión económica.

Hoy nuestra compañía goza de una plataforma profesional envidiable ya que está asociada a las dos consultoras más importantes del país, la consolidación de ese acuerdo nos debe permitir extender nuestra actividad directa a República Dominicana y a Panamá.

Entrevista publicada en la revista Ejecutivo nº255 de Junio 2020 

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