Cómo retomar nuestra actividad después de la cuarentena

“Es fundamental garantizar la liquidez de la empresa, tanto a corto como a medio plazo. Ahora vamos a poder acogernos a todas las medidas, tanto fiscales como de acceso a liquidez, que implemente el Gobierno y que desarrollen las entidades financieras (a un coste sumamente atractivo). Dentro de unos meses, puede que ya no existan tantas facilidades”

Habíamos iniciado 2020 con gran entusiasmo y buenas expectativas, tanto de crecimiento como de rentabilidad.

A nivel puramente administrativo, más allá de nuestras preferencias políticas, el tener por fin un Gobierno constituido que pusiera fin al vacío institucional de 2019, nos abría la puerta a poder tener un interlocutor con el que debatir nuestras vicisitudes del día a día.

A nivel de explotación, los dos primeros meses del año mantenían la mejora de los datos arrastrados de 2019. Cuando pensábamos que ya podríamos centrarnos exclusivamente en gestionar nuestra empresa, nos ha llegado de forma repentina el COVID-19, con un impacto cuyas consecuencias son todavía impredecibles, especialmente ahora que seguimos confinados por el estado de alarma.

En cualquier caso, tenemos que estar preparados para actuar de forma inminente una vez se normalice la actividad y con ello nuestros servicios.

Pero antes de empezar de nuevo a trabajar, tenemos que realizar un análisis meticuloso de la situación, de forma que evitemos incurrir en errores que supongan un mayor estrangulamiento de nuestra ya ajustada situación financiera.

Para ello, necesitamos analizar tres áreas fundamentales:

A nivel de operaciones o tráfico, tenemos que evaluar a qué ritmo queremos retomar nuestra actividad:

  • ¿Es necesario ponernos al mismo nivel de producción (y por lo tanto de costes) que teníamos en febrero?
  • ¿Qué nivel de demanda vamos a tener?
  • Si somos una empresa con líneas regulares derivadas de una concesión pública ¿vamos a estar obligados a cumplir con los horarios y frecuencias previos al confinamiento (o al menos tendremos que cumplir con los mínimos exigibles en nuestro contrato concesional)?

A nivel de cuenta de resultados tenemos que hacer una evaluación de daños, así como un presupuesto de cierre de ejercicio:

  • Aprovechar el cierre trimestral para trabajar con nuestro departamento de contabilidad en realizar un cierre preciso y meticuloso, teniendo no sólo las facturas recibidas hasta la fecha sino también todos los costes pendientes de ser facturados. • Hecho esto, y tal y como ya hicimos en 2009 y 2010, repasemos todos los gastos superfluos y prescindibles: ahora más que nunca vamos a necesitar optimizar nuestra cuenta de resultados.
  • Hacer un presupuesto de ingresos (y sobre todo de gastos) hasta final de ejercicio. Seamos estrictos y meticulosos, no nos dejemos ningún coste en el tintero. Vamos a trabajar en distintos escenarios (al menos dos, uno optimista y otro pesimista) que nos den visiones de cómo va a cerrar nuestra empresa a 31 de diciembre de 2020.
  • Planificar las inversiones, separando las absolutamente necesarias de las que puedan esperar o sean menos urgentes.

Tal y como hemos indicado anteriormente, no debemos de obsesionarnos con recuperar en dos días todo lo perdido en estos dos meses. Seamos estrictos en nuestras previsiones y recordemos que esa famosa máxima de “el papel lo aguanta todo” se traduce, en la mayoría de los casos, en grandes desviaciones con la realidad. Y hoy por hoy, no podemos permitirnos el lujo de equivocarnos

Por último, a nivel de tesorería, tenemos que estudiar con precisión cuál es nuestra posición financiera neta y con qué capacidades contamos. Es fundamental:

  • Estudiar las exigencias de cumplimientos fiscales: pago trimestral de IVA, primer pago a cuenta de IS… Es imprescindible informarnos y conocer perfectamente las ayudas, prórrogas y aplazamientos que el Gobierno está poniendo en práctica para ver si podemos (o no) acogernos a alguna de ellas.
  • Analizar las distintas líneas de crédito que tenemos disponibles, así como las que las entidades financieras están ofreciendo, al amparo de los avales del estado.
  • Cuantificar el coste neto de nuestra deuda (presente y futura), teniendo en cuenta las ayudas y bonificaciones que el estado nos ofrece.
  • Realizar un meticuloso presupuesto de tesorería (basado en nuestra previsión de cierre) a, al menos, seis meses vista que nos permita planificar y prever las exigencias y necesidades que vamos a tener.

Es fundamental garantizar la liquidez de la empresa, tanto a corto como a medio plazo. Ahora vamos a poder acogernos a todas las medidas, tanto fiscales como de acceso a liquidez, que implemente el Gobierno y que desarrollen las entidades financieras (a un coste sumamente atractivo). Dentro de unos meses, puede que ya no existan tantas facilidades.

Hoy más que nunca tenemos que apoyarnos en nuestro Director Financiero, ya sea si lo tenemos internalizado en nuestro personal o externalizado mediante nuestra figura de PTRM (Part Time Rented Manager o Directivo a Tiempo parcial) y aprovechar todo el trabajo previo de implantación de una contabilidad analítica que es la que nos va a ayudar tanto a planificar nuestro futuro inmediato como a diseñar nuestra estrategia de gestión y de tesorería hasta final de año.

Al igual que nos hemos tomado muy en serio los consejos de los expertos sanitarios durante estas semanas pasadas, tomémonos muy en serio los consejos de nuestro Director Financiero durante las semanas futuras: de ello puede depender la continuidad y supervivencia de nuestra empresa.

Juan Alvado

Articulo publicado en la revista CarrilBus nº 178

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